Desde 2008 venho empreendendo em negócios, antes disso trilhei uma carreira executiva. Durante os últimos 16 anos, empreendi em negócios próprios e como investidor em startups. Ao longo desses anos, errei muito e aprendi muito também! Nesse artigo pretendo compartilhar algumas dessas experiências para vocês, Founders e Líderes. Desejo que em seus negócios, vocês comentam erros novos e diferentes!
A primeira mensagem é: somente quando você desiste dos seus sonhos realmente é derrotado!
Várias vezes pensei em desistir de um ou outro negócio, várias vezes pensei que tinha feito um péssimo investimento (em alguns momentos realmente fiz!…rsrs) e várias vezes “perdi as energias” ou me senti incapaz… Ainda bem que persisti, procurei me preparar, aumentei a consciência das minhas escolhas e trilhei novos caminhos, em busca dos meus objetivos.
Então vamos lá! Quero discutir algumas lições aprendidas:
1. Sucesso passado não garante sucesso futuro
As competências exigidas na carreira executiva são diferentes das competências exigidas na carreira empreendedora. É fundamental entender que suas competências técnicas precisam ser adaptadas aos novos desafios, suas competências estratégicas do negócio serão específicas para cada nova realidade, para cada novo momento, e suas competências comportamentais ou socioambientais serão colocadas a prova o tempo todo!
O sucesso inicial da startup depende das competências técnicas para pivotar ou não, e isso é de fácil domínio nos dias de hoje. Depois, depende das competências estratégicas do negócio, para usar as aprendizagens adquiridas no MVP, no PMF e nas PoC’s para saber quando, como e com quem (competências comportamentais) conduzir o negócio no “aqui e agora”, na realidade atual. Esse COM QUEM é o mais desafiador!
Com quem montar o negócio? Quem contratar, quando possível? Quem prestigiar e reter? Quem atrair como colaborador, líder, CLevel ou sócio (Stock Options)? Quem atrair como investidor?
Cuidado! Muitos investimentos nesse momento “matam” o negócio com um impulsionamento antecipado, que bloqueiam a aprendizagem, que antecipam um sucesso irreal ou levam muito equity por um preço muito baixo…
2. O seu “Triângulo das Bermudas”
Seu cotidiano como Founder ou CLevel deve ser distribuído para as 3 principais dimensões da Gestão Executiva: estratégias do negócio, pessoas e processos. Frequentemente, as startups crescem muito rápido, por sucesso do negócio, investimentos recebidos ou as duas situações.
Rapidamente aumenta o número de pessoas contratadas e, várias com experiências prévias, portanto isso serve de interferência na Cultura Organizacional da startup e na forma como as entregas são executadas e realizadas. Afinal, quem tem experiência quer usá-la e foi contratado para isso!
O novo colaborador está muito a fim de contribuir, aparecer e “mostrar para o que veio”! E assim começam alguns movimentos que precisam de alinhamento, tais como: novas formas de executar as entregas, novas formas de controle, novos relacionamentos entre líderes e equipes e novas formas de decidir. Isso, já provoca um tremendo “strike” na cultura e na gestão!
Devido a essa grande carga de novas subjetividades:
– Os processos mudam e precisam ser redesenhados ou mapeados;
– As estratégias de negócios mudam, e precisam ser alinhadas e priorizadas;
– as pessoas e suas interações mudam, precisam ser aculturadas e as competências necessárias devem ser mapeadas ou revistas.
A navegação no seu “Triângulo das Bermudas” agora é totalmente diferente e você pode estar com a bússola apontada para um destino errado ou um “norte irreal”! Assim, grande ideias e negócios naufragam…
Por esse motivo, excelentes startups ficaram no “famoso Vale da Morte” que nada mais é que o nosso “Triângulo das Bermudas”!
A sobrevivência de uma startup está ligada à sua capacidade de inovação e adaptação ao ambiente, mas o sucesso não está só em “pivotar” a solução à dor identificada. Também é necessário pivotar a gestão, a cultura, as lideranças etc. Isso fica no “nebuloso Triângulo”.
A rotina de um Founder ou CLevel deve estar concentrada nessas três dimensões do ‘Triângulo das Bermudas”: estratégias, processos, pessoas – não necessariamente nessa ordem!
3. Seja duro com as metas e suave com as pessoas
Neste contexto, o capital humano tem uma importância muito maior que os outros recursos disponíveis pela empresa. São os indivíduos que tornam possível o sucesso a longo prazo de uma startup, portanto saiba quem convidar como Co-founder, Sócio ou CLevel .
As startups (as pessoas que nela trabalham!) não podem fugir das mudanças exigidas pelo meio. É importante que os próprios indivíduos que formam a startup sejam os agentes promotores dessas mudanças. Para que as mudanças ocorram duas variáveis são fundamentais: a existência de uma Liderança Compatível com a jornada da navegação e a Capacidade Empreendedora dos seus colaboradores liderados.
4. A liderança diz respeito ao enfrentamento das tempestades!
É a capacidade de influenciar pessoas em direção a um objetivo comum: o “porto desejado”, afinal, numa startup só ocorre o resultado que as pessoas querem que aconteça!
Os líderes, através de uma visão do futuro, são responsáveis pela direção da embarcação e da bússola no “Mar das Bermudas”. Influenciam as pessoas com essa visão, inspiram, para que faça sentido para elas superarem os obstáculos e premiam ou dividem os ganhos de cada novo “porto conquistado”.
As startups precisam de capacidade de resposta para conquistar novos clientes e para manter clientes atuais. Para que isso seja possível, as empresas devem utilizar seu mais valioso patrimônio, o capital humano, o que torna fundamental a criação de um ambiente propício para estimular o surgimento dos empreendedores internos e das lideranças empreendedoras.
Procure identificar, ao logo de sua navegação pelo “Triângulo das Bermudas”, quem são os potenciais Líderes entre os seus colaboradores, quem são os potenciais CLevels entre os seus líderes e potenciais Sócios entre os seus CLevels.
Escrevi todos com letra maiúscula porque já errei muito aqui!
5. Toda startup é uma “ficção jurídica”!
São pessoas do lado de dentro vendendo, atendendo e servindo pessoas do lado de fora. É importante que esses 2 públicos tenham match. Saiba distribuir responsabilidades para interações de acordo com o perfil do seu cliente, principalmente se a sua venda é BtoB!
Uma das definições que melhor reflete o espírito empreendedor, é a de Joseph Schumpeter, que define empreendedor como aquele que através de novos produtos ou serviços, ou pela criação de novas formas de gestão, ou pela exploração de novos recursos, é capaz de modificar a ordem econômica existente.
O empreendedorismo é um comportamento, e não um traço de personalidade!
A iniciativa, a valorização da aprendizagem e a aceitação do risco e do erro, são adquiridas com o comportamento e alteradas pelo meio, muito mais do que a própria personalidade.
Sendo o empreendedorismo algo que pode ser adquirido e trabalhado por qualquer indivíduo, cabe aos Líderes criarem um ambiente propício ao empreendedorismo, seja este ambiente parte de sua cultura ou incentivada.
Assim pode-se traçar um paralelismo muito claro entre a Teoria da Liderança e a Teoria do Empreendedorismo, através da “Análise Situacional da Liderança Empreendedora”.
Existe uma grande influência dos estilos de liderança no empreendedorismo, mas isso fica para outro artigo…
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Carlos Alecrim é um executivo e investidor com ampla experiência em empreendedorismo, startups, gestão de negócios, governança e liderança. Ele atua como CEO da CA² Consulting – Consultoria para Startups – e é co-fundador do Grupo Sai do Papel. Com teses de investimento em Educação, Saúde e B2B, ele é um investidor ativo em startups em diversos estágios de desenvolvimento.
